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績效管理的六個中國命題

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改革開放以來,從鄉鎮企業引入計件工資製開始,中國的績效管理已經走了三十年,中國的企業、企業家、學者從引入績效管理的概念、到理解、到應用、到總結提高、到全麵普及,也走了很長的一段路,除卻盲目的跟風,除卻概念的崇拜,大家今天都在思考:績效管理到底是猛藥還是鴉片?中國企業是否需要績效管理?如何開展績效管理才能助力戰略的實現?如何開展績效管理才能避免傷害組織氛圍?……例如:某成熟的工程企業,在總部層麵建立了基於戰略的績效管理方法,在實際應用中也取得了一定的成效,但當他們把這一方法複製到事業部、項目部的時候,則出現了問題:基層人員反映,這一方法不能體現業務特點,與工程現場管理脫節,流於形式。如何解決這一問題?草莓视频app黄提出:一,項目部的工作特點與管理型總部不同,應當有自己的績效考核體係;二,公司的績效管理要想上一個台階,必須做好項目的績效考核,因為公司的運作就是建立在數十個項目的運作管理之上的。基於這樣的指導思想,草莓视频app黄選擇了試點項目部開展調研工作,將項目劃分為八個主要的工作階段;對於管理類崗位,明確各階段的工作重點和考核指標;對於操作和輔助類崗位,建立了日常考核指標和主管評價相結合的考核模板;同時,修訂了考核製度和程序。設計完成的考核體係,在項目部試運行之後在公司推廣,員工一致反映,新的考核體係不但起到了考核的作用,對於指導項目部的工作也有很大的幫助。隻有在對企業的管理狀況、曆史背景、行業特點等進行全麵分析的基礎上,才有可能提出有針對性的、可操作的、有實效的績效考核方案。人常說,績效考核是指揮棒,指到哪裏打到哪裏,恰恰也因為如此,由於指揮棒的誤操作,也最容易導致組織目標的混亂。這種情況在銷售係統的考核中最為明顯,考任務、考回款、考利潤,結果截然不同,其他工作也是一樣。同時,選擇績效考核的方法還要看信息化環境及考核成本,考核的效果是以消耗管理資源為代價的,在沒有信息係統支持、以前沒有考核經驗、人員平均管理素質較低的情況下,考核宜從簡單開始,宜先試點再鋪開,不求轟轟烈烈,但求富有實效。關於績效管理的問題很多,但最核心的當屬以上六大命題,沒有對以上問題的認真思考、深刻理解、靈活解析,就談不到真正意義上的績效管理。中國有中國的特色,中國企業有中國企業的特色,中國員工有中國員工的特色,在快速發展的中國經濟的土壤中,績效管理有其廣泛的適用性和持久的生命力,富有中國特色的、符合科學發展觀的績效管理理念、技術和方法必將伴隨中國企業的成長而走向全球的管理學講堂。

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